從創辦中國公益研究院，到創辦國際公益學院，辭官五年，王振耀在不斷“迭代”。現在他正面臨一場大考，是市場和資本對他的考驗，更是中國公益慈善發展對他的考驗

王振耀從民政部退休一年多，有大把時間讀書看報喝茶，時常到公園里散步。如他的許多老同事一樣，退休官員的晚年生活從容安閑。這是王振耀接受《中國慈善家》專訪時的一番想象。

他想象，因為他并未擁有這份閑適。

2015年11月12日，北京釣魚臺國賓館，深圳國際公益學院(簡稱“公益學院”)對外宣告成立，這是中國首家獨立的國際公益學院。由比爾·蓋茨(Bill Gates)、瑞·達利歐(Ray Dalio)、牛根生、葉慶均、何巧女五位中美慈善家聯合倡議，并由其各自代表的五家基金會捐資設立。

儀式上，公益學院董事會主席馬蔚華向同是創始人的王振耀授予院長聘書。王振耀邁步上臺，就此邁上自己新的事業階梯。

五年前，王振耀辭去民政部社會福利和慈善事業促進司司長一職，創辦北京師范大學中國公益研究院(簡稱“公益研究院”)，之后，“院長”成為別人對他最常用的稱謂。現在，“院長”之稱不變，但已添新義。

院長大不同了。他的老朋友、國務院參事室特約研究員徐永光說，“王振耀在不斷升級，一直在‘迭代’。” 選擇與被選

無論稱之為“下海”或是“上岸”，五年前的辭官之舉是王振耀主動選擇了時代。此次就任公益學院院長，則更像是他在時代的發展中被選中。他自己也很“意外”，“與瑞·達利歐和那么多中美慈善家有如此大的項目合作，直到兩三年之前我還沒想過。”

瑞·達利歐是美國富豪，對沖基金橋水公司(Bridgewater Associates)創始人，私人財富超過百億美元，已簽署比爾·蓋茨和巴菲特倡議的“財富捐贈誓言”(Giving Pledge)。同時，他也是北京達理公益基金會創始理事。他與王振耀結緣，完全是因為自己的兒子馬修·達利歐(Matthew A. Dalio).

15年前，16歲的馬修在美國注冊成立中國關愛基金會(China Care Foundation)，籌款救助中國孤殘兒童。

瑞·達利歐很關心馬修在中國開展的慈善事業，常到中國看望馬修，有機會，他便與王振耀見面交流。“馬修最開始在中國救助孤殘兒童時，王振耀還在民政部任職，他給馬修提供了很多幫助。”

王振耀并未過多在意這位美國富豪。“我覺得他是跟馬修來的，父親視察兒子的工作。僅此而已。”

如今回想，王振耀覺得瑞·達利歐用了很長一段時間“考驗”他。

2010年，王振耀辭去民政部社會福利和慈善事業促進司司長職務，投身民間公益慈善。他創立公益研究院，業務涵蓋專業研究、公益教育、公益交流與倡導等內容，提供公益咨詢服務，開展國際國內交流與合作。從5人的小團隊起步，公益研究院很快進化為一支專業隊伍，如今已是中國最有影響力的民間公益研究機構之一。

2012年，瑞·達利歐告訴王振耀，“你的團隊中，每一個人都讓我覺得可信。”他說，他想出資支持，推動中國公益慈善發展。

近些年，中國相關政策不斷放開，民間公益組織在成長壯大，主流企業家也開始將公益慈善納入視野。透明度、專業化、國際化、商業思維、社會投資、善經濟??那些公益慈善參與者，正在用新的理念、新的主張塑造中國公益慈善的未來樣貌。如果說公益學院的成立是應運而生，那么，2013年王振耀與瑞·達利歐碰出的念頭，便是該學院最早的一次胎動。

那年春天，王振耀赴美，順道拜訪老朋友瑞·達利歐。對方重提支持一事，王振耀拋出兩個方向：支持具體項目，或開創意義更大的事業。鑒于瑞·達利歐的情懷與財力，王振耀向他舉了一例：洛克菲勒家族為中國捐建的北京協和醫學院(Peking Union Medical College).

瑞·達利歐的助理向老板強調，不是讓他真的建醫學院。“Ray聽了有幾分鐘沒吭聲。”王振耀回憶，“過了一會，他說，他知道，當然不是建醫學院。的確應該做影響深遠的事，既然做，就要向洛克菲勒家族學習。”公益慈善人才培養，成了二人關注的主要方向。

一年以后，仍是春天，王振耀在釣魚臺國賓館參加中國發展高層論壇2014年會，遇到剛剛回國的馬蔚華。馬蔚華見面便說，“我剛從美國回來，正找你呢。”

他告訴王振耀，此行美國與瑞·達利歐見面，他已接受對方邀請，參與在中國創辦一家公益學院，培養公益慈善領袖。他轉述瑞·達利歐的意見，希望王振耀能帶領公益研究院組成工作團隊，進行具體策劃和籌備工作。

美國方面，瑞·達利歐邀請比爾·蓋茨加入，他們早就相識。關于慈善事業，比爾·蓋茨對他來說亦師亦友。“蓋茨也非常關注中國的發展，邀請他加入并不困難。”中國方面，馬蔚華奔走牽線，與工作團隊協作，聯合了牛根生、葉慶均、何巧女三位慈善家。

王振耀、馬蔚華和五方出資人及其代表組成籌備工作組，再由王振耀在公益研究院基礎上搭建工作團隊。經兩年籌備，在中國深圳這片開放的土壤里，他們終將初期的一個念頭落地。

王振耀仍是“王院長”，但多了一份事業。多年來，他參與推動公益慈善進步，進步的結果反過來作用于他自己，讓個人與時代的發展彼此成就，互成因果。

回顧過去五年，他很欣慰，“中國公益慈善整個架構形成了，未來還會不斷完善。與我有沒有關系呢？我覺得我在這里頭貢獻了。” 一夜失眠

早上六點起床，中午短暫午休，夜里12點就寢。辭官以來，王振耀太忙，沒空失眠。

他周一到周五打理公益研究院的業務，節假日還要參加公益組織的活動。“這些機構要避開工作日邀請嘉賓，活動一般都是在周末或者節假日舉行。”

9月的一天，王振耀忙碌如常，但他心緒難平，終于整夜未眠。

公益學院籌備階段，籌備工作組共開了9次例會。與此同時，王振耀也帶領工作團隊著手具體事務。

“最開始我們想在北京做，后來上海方面也向我們發出邀請。”最終，他們選擇了深圳。

馬蔚華曾任招商銀行行長，而深圳正是招商銀行的起家之地。馬蔚華對深圳感情很深，也知道深圳的開放創新環境對公益學院意義重大。

2014年年初，馬蔚華與王振耀碰面后，便將籌辦公益學院一事轉達給深圳市委市政府。對此，深圳方面興趣濃厚。

王振耀回憶，“當時的深圳民政局局長杜鵬覺得，深圳已經有‘慈展會(中國公益慈善項目交流展示會)’了，不能讓這個學院落到別的地方。”因此，籌備工作組的工作重心開始向深圳傾斜。

設立公益學院需要舉辦單位。2015年7月中旬，工作團隊開始申請注冊深圳市亞太國際公益教育基金會(簡稱“亞太教育基金會”)，得到深圳民政局的“一路綠燈”。9月12日，該基金會正式成立。通常要三個月才能走完的程序，僅用了一個月。

亞太教育基金會的成立，讓王振耀意識到了巨大壓力。“這回動真格的了，真的要做了。”

亞太教育基金會由比爾及梅琳達·蓋茨基金會、北京達理公益基金會、老牛基金會、北京巧女公益基金會、浙江敦和慈善基金會五方合作，共同出資設立。以此為平臺，每家基金會每年捐資200萬美元，約定持續出資5年，支持公益學院建設發展。

不久前的8月，東方園林投資控股集團董事長何巧女對外宣布，將向北京巧女公益基金會捐出個人持有的價值30億元的股票，就此成為又一位大額股捐的大陸富豪。她說，“我們希望亞太教育基金會是一家可持續的基金會，有大量的資源。因為我們(創始人)沒人希望只是小打小鬧。”

如何巧女所言，此次參與在內的中外慈善家都是謀大事者。

籌備工作組并未考慮與高校合作建立公益學院，他們希望公益學院能獨立決策，自己掌控命運。王振耀稱此次合作為“機制性的兩大文明的無縫對接”。 他與五方出資人目的一致，公益學院要打造“具有國際影響力的公益教育事業”。作為首任院長，他責任重大。

那天夜里，他設想著公益學院令人激動的未來，以及過程中需要解決的難題，一夜沒能入睡。難題很快便來了。

比爾·蓋茨和瑞·達利歐得知亞太教育基金會在深圳成功落地，提出11月中旬相約一同來華參加公益學院成立典禮，一下急壞了王振耀。只剩1個月時間，籌辦公益學院需要深圳教育局的前置辦學許可，要民政局頒發民非登記證書，學院落地深圳前海，還需要前海管理局批準。“各種手續準備，中間再有假期，至少也要3個月。1個月可能嗎？”

馬蔚華再與深圳方面溝通，得到深圳市委市政府全力支持，深圳市委書記、市長特批，三大局特事特辦。“給了很多政策性優惠和便利，很快便批準了。”王振耀所說的“很快”，快到從提交申請到批準，前后只用了20天。

2015年11月12日，公益學院成立發布會如期舉辦。

王振耀感慨，“開放有多厲害！深圳開放的大網像打魚一樣，把比爾·蓋茨、把瑞·達利歐，把這些慈善家，統統像魚一樣網在里面。” 并非一窮二白

16年前，王振耀到美國哈佛大學肯尼迪政府學院攻讀政府管理碩士學位。當時非營利組織管理就是特別重要的一門課，在公共管理相關課程中，這門課大概占比40%。

“怎么能占這么大比例？” 王振耀很不解，“弄這個干啥？主要應該是政府管理才對。”

他偶爾去旁聽，從救災救濟角度出發，覺得中國“好像不太需要”。

即便是16年后的今天，企業管理者對公益的理解仍很單薄，社會組織百萬年薪難覓優秀高管。世界第二大經濟體的公益慈善力量仍在等待，等政策再做突破，也等專業人才出現。王振耀至今覺得遺憾，非營利組織管理是中國早就該補上的一門課。

做公益研究院院長的5年里，王振耀致力解決這一問題。公益研究院最初開設的公益講堂、講座至今受眾已有上萬人。

2013年，公益研究院與美國印第安納大學慈善學院合作，開設“國際慈善管理EMP班”，培養優秀慈善機構管理者，現已開辦4期。

今年春，公益研究院的“全球善財領袖計劃”也宣告啟動，這一計劃聯合了哈佛大學肯尼迪政府學院、洛克菲勒慈善顧問機構、中法文化藝術研究中心、東西方中心等全球知名機構，受眾是中國最具資源和創新力的高端財富人群。社會創新、影響力投資、藝術慈善、家族傳承都是其重要的教學模塊。但又不止于此，它更是一個富豪轉向慈善家的交流互動平臺。瑞·達利歐已出資500萬美元支持該項目。

包括EMP、GPL項目在內，公益研究院所有有關公益慈善教育的內容，未來都將移植到公益學院。此外，社會企業家項目(EMSE)也是公益學院的重點發展項目之一。

王振耀創立公益研究院之后，中國陸續出現一些“慈善學院”及社會管理人才培訓項目，側面反映了行業人才需求。

“大家能辦的事，我就不辦了，不要跟大家形成平面競爭。” 現在，王振耀想更深入一些，通過公益學院嘗試新的突破。

為公益學院設定戰略方向，是王振耀最為重要的工作。培養誰？將學員培養成怎樣的人才？以何種方式培養？公益學院要承載哪些內容？王振耀為這些問題投入了大量精力。

公益學院目標在于培養榜樣型慈善家和高級公益慈善管理人才，它要立足國際，建立新型慈善知識體系的專業型智庫。教學方面，將采用學術指導、實踐引領和訪學研修相結合的教學模式，對學員進行綜合培養。慈善家、公益慈善組織高級管理人才是主要受眾。

“這家公益學院甚至可以叫社會創新學院，打通商業跟慈善，讓二者彼此融合，培養大量的社會企業家，實現創新。這將為社會進步帶來更大的效果。”徐永光告訴《中國慈善家》。王振耀對此很認同，“我們主要培養公益慈善組織高級管理人才，兼顧培養企業家去發展社會創新，永光的定位是對的。”

王振耀用5年時間見證了中國富豪群體正在進行中的轉變，公益研究院一直重視企業家向慈善家的轉型，為大量企業家及其創立的基金會提供一對一長期咨詢。這也成為公益學院與其他公益慈善類教育機構和培訓項目形成差異化定位的經驗積累。

要實現差異化，需要借鑒國際先進經驗，公益研究院大量的國際資源優勢凸顯。

《中國慈善家》記者與王振耀見面時，他正站在電梯口與一群外國朋友話別。“剛剛是巴黎政治學院的副院長，來跟公益學院洽談合作的。”王振耀說，類似的合作有很多。

公益研究院創辦時，可謂一窮二白。五年中，國內外開設公益慈善相關專業的著名高校、大型公益慈善機構、慈善家族等資源大多被公益研究院囊括。王振耀已將公益研究院打造成了一座橋，成為中國與世界進行民間公益慈善交流的最重要渠道。

包括巴黎政治學院在內，哈佛大學、印第安納大學慈善學院、斯坦福大學、羅格斯大學、牛津大學、芝加哥大學等國際名校，都是公益學院的合作單位。導師資源、學術資源以及合作機構甚至國際慈善家族的積累，讓公益學院一誕生便具備了國際化的高起點。

“這五年我們基本探索出了一套新的知識結構。要知道，形態變了，光講課背下來，不行，還得有案例，還得有實踐導師來講。這兩個還不夠，你得去看、去參與。住到洛克菲勒莊園里，體會百年慈善家族的文化。”王振耀說。 從領導到“打工”

從離開民政部那天起，王振耀就從未停止自我批判和反思。從前，他是手握權力的規則制定者，五年來，他在民間創業，過程中努力破除舊我。當他決定接過公益學院董事會頒給他的院長聘書時，他認為自己已經做好準備，去接受完全市場化的考驗，接受資本的考驗。

如馬修所言，在民政部工作時，王振耀是與眾不同的。馬修見到的，是王振耀的溫和。王振耀的老朋友提起他時，常常會用“特立獨行”來形容。

“那時候脾氣很急，”王振耀摸了摸已花白的頭發，笑著，“救災火急火燎的，三下五除二，說動就得動。這個黑臉誰來唱？司長來唱。”

他曾參與推行低保制度。2010年9月，他接到任務，需要把一筆15億元低保款發放到位，除去年底報賬、封賬所耗時間，僅剩月余。

“行？不行？錄像，建檔。”他讓來京的各省民政廳正副職干部對著攝像機表態。“從未有過的，那年‘十一’全國民政系統停止休假，加班。”工作如期完成。

做領導，很多時候一句話、簽個字，事情或許就辦妥了。他曾推動建立國家自然災害救助四級響應體系，應對了汶川地震。“日本、美國、澳大利亞、歐洲都來學習。”

相比于自下而上的成長，自上而下的建設效率無疑更高。王振耀在民政系統工作22年，辭職初期，感到明顯不適。這種不適源于他難以一時擺脫的官員習慣，也因為民間組織的不成熟。

在公益研究院，他帶領一批年輕人創業，很多人剛剛入行，業務要從基本技能訓練開始。“連怎么做表格、寫編號都要去培訓，什么都來問你，你什么都要管。”煩了，他也發火、瞪眼睛。他總提醒自己，這就是民間組織自我建設的過程，之所以辭官，就是奔著這個目的來的。

最近幾年，他發火的次數明顯少了。公益研究院走出去的年輕人，已經進入國際機構。“還把人家國外機構里面非專業化的傾向向人家數落一通。”

公益研究院不是院長一人說了算，討論重要事項，王振耀會把團隊召集起來，大家都談談想法，表表態。“他們把材料拿來，說院長你定吧。我才不定呢！研究院的機制就是，大家討論、共同決策。”

公益研究院的決策機制或許是一個良好過渡。

公益學院實行董事會領導下的院長負責制。包括董事會主席馬蔚華、院長王振耀在內，董事會現有7位成員，另外五位是北京達理公益基金會創始理事瑞·達利歐，比爾及梅琳達·蓋茨基金會北京代表處副主任耿明，北京巧女公益基金會執行秘書長方儀，浙江敦和慈善基金會秘書長劉洲鴻，老牛基金會秘書長雷永勝。

“我是受聘，嚴格意義上來說，是打工的。”王振耀說。

王振耀給自己定了一個五年計劃。“我希望公益學院能拿到授予學位資格，未來五年辦成一家綜合性的公益大學。”他知道這難度太大，“先趟出一條路吧。” 迭代

從成為學者型官員至今，王振耀很少用外行難懂的專業詞匯與人交流，但也同時保留了官員講話時常見的圓轉。尖銳的問題，他就輕輕繞開，似乎回答了，似乎沒回答。

對于未來公益學院董事會某項決議與院長的辦學理念產生分歧時如何解決，他說，“一般不會。”

被追問，“如果這種情況真出現了呢？”

他又答，“分歧不可能沒有。解決的方法，就是盡量溝通，我相信公益慈善界的這種智慧。”

王振耀的圓融、溫和是派上了大用場的。

五年來，王振耀一直在為民間公益人和公益機構提供各種幫助。他的顧問、理事頭銜多得難以計算。在很多場合，都會看到他微微蹙眉，語重心長地告訴對方事情怎樣處理才更妥當。

任司長時，他對民間草根機構也有很多意見。“又沒錢解決問題，又愛找麻煩。” 當他自己參與民間組織建設，他終于發現，雙方相互的不理解，都是因為缺少溝通產生的誤會。

一次籌款活動上，他告訴一個做自我介紹的民間公益人，不要稱自己是“草根”，“你直接說你的專業能力不是更好么？”對方沒領會，他就幾次三番提醒，“搞得在場人都跟著著急。”

他曾問一些態度激烈的草根機構人士，“你是準備買槍嗎？”對方回答不是。他再問“那你是準備組黨么？”對方回答說沒有那個想法。“太好了，你這兩個想法都沒有，那就合作解決問題。”

北京永源公益基金會秘書長李國武提到王振耀時曾評價，“王院長就像民間公益組織的‘大媽’一樣，他自己也不為什么利益，每天苦口婆心，就怕你繞了遠。”

“大媽”的形象包含著溫和、好心腸、愛嘮叨。事實上任司長時的王振耀便是如此，只是他的同事少有機會見到這一面。

2000年，馬修為了救助中國孤殘兒童，在美國注冊成立中國關愛基金會。2001年，該機構的項目在中國正式運行。

當時，中國距《中國基金會管理條例》施行還有三年，“民間公益慈善幾乎不存在。”馬修說，“我試著跟中國政府的相關部門打交道，對于一個才16歲的小伙子來說，難度可想而知。”

這一年，王振耀就任民政部救災救濟司司長。

在馬修這個外國小伙子印象中，“王先生是與眾不同的”，因為他表現出了當時中國官員對年輕人稀有的信心和期望，“他相信那些年輕人能改變未來。”

如馬修、永源基金會一樣，接受過王振耀鼓勵與支持的民間公益人很多。王振耀的經歷，讓他自然而然地成為民間、政府與學術界的良好溝通者，三方都不排斥他，他的表達，更容易被接受。

民間公益人將徐永光和王振耀視為最為重要的引領者。王振耀不肯居高，他說，“徐永光是我的導師，是他領我入門的。他做公益慈善的時候，我還不大懂。公益學院發布儀式上他勉勵我們，錢要用好。我說，好。”

“錢要用好”，是王振耀面對的眾多考題之一。公益學院剛剛建立，即便它定位高端，但這畢竟是中國的一次創新實驗。學習，恐怕是公益學院短時期內的重要工作之一。對于院長王振耀來說，即便他有5年的積累，但畢竟是首次擔任董事會領導下的公益學院院長。適應，是他短期內重要的工作之一。

在計算機程序設計中，“迭代”即是“不停代換”，是用不同的數值來代替同一個變量，重復反饋過程，以更為趨近目標。相當于軟件升級，為的是更良好的用戶體驗。

王振耀的最終目標是推動中國公益慈善發展，在不同的階段，他曾為自己帶入不同數值。有些變了，有些沒變。

現在，他正面臨一場已經開始的五年大考。不僅是市場和資本對他的考驗，更是中國公益慈善發展對他的考驗。