【9大航企和去哪兒網上演賀歲劇“生死訣”】這一場各大航空公司與OTA的代表去哪兒網的“廝殺”愈演愈烈，先是4家航空公司，后又演變成9家，看上去大有“落井下石”之意。而就在事件發生的當口，一手創立去哪兒網的莊辰超又以一封“內部郵件”告別去哪兒網，正式卸任去哪兒網CEO一職。這些看似業務層面爭奪的背后，實際上則是商業模式的博弈。（中國經營報）

編者按/生意場上沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友。

這一場各大航空公司與OTA的代表去哪兒網的“廝殺”愈演愈烈，先是4家航空公司，后又演變成9家，看上去大有“落井下石”之意。而就在事件發生的當口，一手創立去哪兒網的莊辰超又以一封“內部郵件”告別去哪兒網，正式卸任去哪兒網CEO一職。這些看似業務層面爭奪的背后，實際上則是商業模式的博弈。

本期專題將通過關注整個事件的來龍去脈，梳理事件背后是一個怎樣的謀局？去哪兒網最近都發生了什么？未來將何去何從？OTA的將來是否如很多業內人士分析的那樣即將暗淡？

事件

遭遇航企集體“剿殺” 去哪兒網去哪兒？

歲尾年初，航空旅游行業正上演一場賀歲大戲。

先是南航、海航、國航和東航四家航空公司先后宣布暫停與去哪兒網合作，關閉在去哪兒網的旗艦店，并推薦用戶使用企業的直銷平臺來購買機票。隨后，南航子公司重慶航空、海航集團旗下的首都航空、西部航空、祥鵬航空，也響應了總公司的號召，發布聲明暫停與去哪兒網合作。作為地方航企的四川航空也宣布暫停與去哪兒網合作，到《中國經營報》記者截稿時(2016年1月6日)為止，共有9家航企先后向去哪兒網發出了相關的聲明。

值得注意的是，南航和海航選擇在12月31日這一天發布聲明大有用意，因為隨后將是連續三天的假期，這幾乎關閉了航企和去哪兒網溝通的機會。而就在大家紛紛猜測其他航空公司會不會跟進時，國航和東航在2016年的第一個工作日發布聲明，聲明的內容與南航和海航如出一轍。

“穿山甲”項目是導火索？

在南航發布的聲明中表示，因收到多起關于旅客在去哪兒網購買客票引起的投訴，相關投訴涉及到用戶購買南航機票時的價格公正及退改權益，對部分旅客的出行造成了影響，甚至使旅客蒙受了不必要的經濟損失，決定即日起暫停與去哪兒網的商務合作，并關閉南航在去哪兒網的旗艦店。而海航發布的聲明中也同時提到了“收退改簽費用”“損害了廣大旅客權益”。

在南航和海航發布聲明后，去哪兒網對此作出了回應，而理由卻與航空公司各執一詞，聲明中提到暫停合作原因是“由于未能就機票展示排序問題達成一致”，“去哪兒網認為，按價格排序方式符合用戶的正常搜索預訂習慣，70%的消費者都會根據價格來選擇航班和供應商”。

即使航空公司從“去哪兒網”撤出了旗艦店，消費者還可以從“去哪兒網”買到已撤出航空公司的機票，不過，這些機票是通過平臺上的代理銷售的。

值得一提的是，就在近期，去哪兒網推出一項代號為“穿山甲”的項目，稱將以C2B的模式顛覆傳統機票銷售模式，這一項目本質上是由買方定價，簡單來說就是旅客對要乘坐的航班選擇一個價格，系統計算這一價格的預約成功率(合理度)，并由代理在后臺搶單出票，最終演變成“旅客定價、選服務，航空公司搶單”模式?！按┥郊住鄙暇€一月以來，國際機票的出票量環比提升了25%，同比更是大幅增長逾350%。根據去哪兒網披露的最新數據，在上線一個月內，“穿山甲”的國際機票出票量已經占到了全網的70%。

顯然，這一種模式觸動了各大航企的底線，因此有業內人士分析，“穿山甲”項目是此次航企向去哪兒網“發難”的導火索。不過也有航企高層人士表示，對“穿山甲”這個項目并不了解，暫停合作純屬市場行為。

而針對各大航企的“指控”，去哪兒網又于近日回應稱已向平臺上全部代理人下發公告，要求代理人嚴格按照航司規范進行機票銷售以及提供退改簽服務。如有違規，一經查實，去哪兒網將對相關代理人采取罰款、下線等嚴厲處罰，絕不姑息。同時，去哪兒網還將與中國航空運輸協會建立聯動機制，就違規代理人信息向航協進行報備，情節嚴重者將被取消代理人資質甚至被列入永久禁入名單。

航企與OTA的“相愛相殺”

“之所以航空公司集體向去哪兒網‘發難’，主要因為國資委向國企提出經營考核的要求，航企都在努力‘提直降代’，希望能在與在線旅游等第三方服務平臺競爭中，提高話語權?！泵窈綄＜伊种墙軐τ浾哒f。

2015年上半年，國資委對國企提出了經營的考核要求，向“三大航”提出了“雙五十”目標：在未來三年內，中國三大航空公司的直銷比例要提升至50%，同時代理費要在2014年的基礎上下降50%。

實際上，自2014年7月，國內各大航空公司就不斷開始下調機票代理費，從此前的3%逐步降到零代理費。然而盡管如此，勁旅咨詢的調查顯示，2015年年末四大航的直銷比例大概在20%~30%之間，離2016年年末達成50%的要求還很遠，因此不得不進一步采取措施來達成目標任務。

與航企想提高直銷比例相比，OTA更重視的是用戶的黏性，獲得更多的流量。去哪兒網采取按價格排序方式展示機票，無疑是希望通過低價來吸引更多的用戶。而對于航企來說，航班時刻都是通過“真金白銀”買到的，他們更希望以時間排序。因此，在機票排序上，航企和去哪兒網產生了分歧。

在中國旅游研究院副研究員楊彥鋒看來，去哪兒網觸及了現有的利益格局并影響資源商的收益管理，而去哪兒網則在分銷渠道線上逐步集中和強勢，這使得產品商航企決心反擊一下，在國內相對賣方市場的航空格局下，航企認為反制渠道的風險不大，最終客戶還是要找資源商來采購，缺失了多元服務，航企實際上讓消費者損失了部分選擇權。

勁旅咨詢CEO魏長仁告訴記者，“四大航關閉去哪兒網旗艦店，更像是取消了在去哪兒網上打的廣告?！睂嶋H上，據記者了解，幾家航企在去哪兒網旗艦店上的銷售比例并不大，更多的消費者是通過票代的渠道來完成機票購買，而航空公司并未封閉這些渠道。攜程合并去哪兒網之后，兩家OTA已經占據了機票銷售渠道65%以上的市場份額。

而航空公司在直銷渠道上所要做的功課顯然還有很多，不僅僅是搭建起一個銷售的平臺就可以了，例如在退票服務中，購買代理人供應的機票，退票當日退款，而購買航企旗艦店的機票，要15個工作日內退款。在直銷平臺并未完善的時候，就目前來看，航企顯然還需要依靠OTA作為重要的銷售渠道。

航企和票代未來去哪兒？

盡管“提直降代”的任務尚未完成，但對中小代理商的洗牌效果卻十分明顯。據記者了解，票代公司與航企之間的結算方式為“傭金+×%”，即基礎傭金加獎勵機制，對于大型票代來說，即使傭金降低至零，也可以通過大的銷售量獲得一定的獎金，而對于本來銷售規模就比較小的中小票代，“零傭金”就意味著收入將大幅降低。

皇包車產品航旅業務總監寧江云表示，“記得2011年的時候，到北京出差走訪機票代理人，月交易量500萬元以上量級商戶，一天走3家，要用2周才能把商戶都走完，而到2016年，仍活躍在市場上的代理人不過10家左右?！?/p>

生存空間日益被擠壓的票代方不得不利用消費者的疏漏做起了文章。2015年12月15日，在上海市消保委召開的新聞通氣會上，攜程網、去哪兒網、阿里旅行網和同程網就被點名批評：一方面，擅自修改退改簽規則，設置“霸王條款”阻攔消費者退票，甚至克扣消費者應拿回的退款金額；另一方面，制造虛假優惠活動，把普通機票包裝成促銷產品，在機票套餐產品設置陷阱，甚至改動電子客票行程單。

OTA本應該對票代方起到監督之責，然而一些OTA卻以平臺的名義，表示并不知情為由回應，避免責任。而消費者投訴無門，只能求助航空公司客服和現場地勤人員，將航空公司置于尷尬境地。

對于中小票代未來的出路，魏長仁認為，以前中小企業過多依附于航企，要逐漸擺脫對航企的依賴，可以推出更多的打包產品，以“機票+”的模式，在旅游、酒店、租車、簽證、保險等領域多方面發展。此外，中小票代也可以推出更多服務于企業用戶的產品。

另一個值得注意的是，在去哪兒網被航企封殺之際，途牛則在同一天發布聲明稱將加強與海航、南航等航空公司的合作。2015年12月初，途牛宣布接受海航旅游集團5億美元獨家戰略入股，后者隨即取代京東，躍居為途牛第一大股東，并承諾以優惠條件向途牛提供航空、酒店等旅游資源。

除了途牛加強了與航空公司的聯系，同程也在近期表示，會引進航空公司專業團隊，在包機、切位的基礎上成立虛擬航空公司。而淘在路上也聯合吉祥航空成立了新公司“淘旅行”，加強民航旅游一體化，進一步細分OTA市場。

魏長仁表示，近年來航企也在面向市場化做出更多改革的嘗試，但是由于企業自身體量較大，想完全打破壟斷，短期之內是不可能的。就“提直降代”而言，航企不是一再壓縮中小票代的生存空間，也不僅僅是投入更多的資金建設平臺，而是要切實地提供效率，真正從用戶的角度看問題。

現場

“我們都在等通知”

“這并不是一個意外的結果，以CC的倔強個性，從那一天起，就知道CC要走的結果?！蓖跻?化名)作為去哪兒網的一名普通員工這幾天心情不是很好。他所說的CC就是一手創立去哪兒網的莊辰超，而“那一天”指的就是攜程并購去哪兒網的那一天。

莊辭職的時間是2016年1月4日，2016年的第一個工作日，這一天，是攜程宣布并購去哪兒后的第70天。這一年，出生于1976年的莊辰超剛進入“四十不惑”。

莊辰超本人是北京大學電子工程系畢業，喜歡用技術解決問題，喜歡把一切東西都數字化，用系統來提高效率。

“當年我一來到這家公司就被這里的文化所吸引，這兒的辦公室氣氛非常簡單，人與人之間直呼其名。團隊之間層級扁平，內部創業氣氛濃厚，只要有點子，能拉到人，馬上就可以組成業務小組，成功之后再承認其組織結構。而衡量成功與否的唯一標準，就是用戶規模，簡單高效?！闭f到此，王一的臉上才有了些許笑容。

與莊辰超一起離職的還有多位高管。原首席財務官趙軼璐、原首席技術官吳永強、原首席運營官彭笑玫均離職，從即日起直至2016年一季度末，僅作為去哪兒網的高級顧問，不再擔任其他職務。

這其中，多位是莊辰超并肩作戰多年的老戰友。原首席運營官彭笑玫是莊辰超在Chinabyte的老同事，后來又一起創辦了鯊威體壇。2005年，莊辰超創立去哪兒網之后，彭笑玫也隨即加入創業團隊擔任副總裁，初期主要是協助莊辰超負責產品技術開發，后來負責銷售、市場、運營以及企業發展。

在后續其他人事安排上，去哪兒網原執行副總裁和目的地事業群負責人張強被任命為首席運營官，去哪兒網原戰略及投資者關系高級總監朱小路被任命為首席財務官。

除了管理層變動之外，去哪兒網的董事會也進行了調整。新的董事會將由五名成員組成，包括攜程董事會主席兼首席執行官梁建章、去哪兒網新首席執行官諶振宇及三名獨立董事：賴佑明、朱劍岷和時穎。

在發出“告別郵件”之后，莊辰超發了一條朋友圈，“我們每天的生活是面對和沉浸在周邊人的信任關系之中的。Qunar的故事結束了，托付于我的信任悉數交付了?！?/p>

“在新業務上，從諶振宇公布的內部調整中可以看到，去哪兒網將新設立：金融事業部、創新事業部(帶領車票SI、智能旅行SI、攻略SI、預付卡業務)、專車事業部。這或許意味著在協同之后，去哪兒網有可能承擔創新的試點。與略顯傳統的攜程相比，這更符合去哪兒網的公司作風。在門票酒店業務目前尚無明確變化，也無法判斷未來攜程會合并同類項還是保持雙方各自獨立發展。目前公司內部運行正常，也沒有明確的業務合并動作。”王一和他的同事們都在等待著進一步的通知，“目前還好吧，業務量肯定多少有些影響，我們暫時還沒開什么會，這邊基層員工的影響感覺不大，目前什么都沒變，當然我們也一直在等待公司的正式郵件下來”。

旁白

莫讓雙贏變成雙輸

俗話說，一個巴掌拍不響。

事實上，OTA出現的真正背景是互聯網乃至移動互聯的發展，徹底改變了消費者的消費習慣，OTA們正好能夠適應環境的變化，及時推出滿足消費者物美價廉需求的平臺服務，而傳統的航企雖然一直倡導網絡直銷，但僅僅是形式上的改變并不能真正打動消費者。

一位不愿透露姓名的業內人士向記者表示，“去哪兒網低廉票價背后并不是產業鏈的升級帶來的成本降低，而是代理商挖空心思、鉆航空公司規則漏洞出現的消費陷阱。”這恐怕也是眾航企詬病去哪兒網的地方。

另一方面，航企的“提直降代”，無論是迫于行政壓力，還是從自身經營成本考慮，都無可厚非，這是航企的兩方面屬性。但航企和票代畢竟曾經是互相依附的關系，然而在一年多的時間里，航企就將代理費從3%降到零，而傳聞中的服務費卻遲遲沒有規范化，這讓很多中小型票代只能走向“滅亡”。很多業內人士也認為，航空領域是一個壟斷的市場，畢竟擁有更多的資源，就能擁有更多的話語權。

其實，航企和去哪兒網這樣的OTA并不是對立面，而應該是合作關系，問題在于監管部門的不到位，讓一些主觀惡意的投機中介有機可乘，這些“黑中介”才應該是航企和OTA共同打擊的對象。

航企與去哪兒網如此“交惡”，實際上是一種雙輸的局面，傳統的銷售模式退出，而新的雙贏模式并未建立起來，因為航企的直銷效率不及OTA，綜合算起來，最終是消費者要為落后的效率買單。

這次事件之后，筆者更愿意看到有更多的企業加入到這場游戲中來，因為只有引入競爭機制，消費者才能獲得更低廉的票價和更優質的服務。航企們也應該反思，如果能夠真正做到的是從消費者的利益出發設計直銷產品，那么提升直銷份額之路也就不必如此干戈了。