傳統(tǒng)零售業(yè)面臨應用網(wǎng)絡新技術的能力比較弱、各種成本不斷上升、聯(lián)營扣點的經營模式難以為繼、政策扶持遇冷等發(fā)展困境，亟待轉型升級。

傳統(tǒng)零售業(yè)面臨應用網(wǎng)絡新技術的能力比較弱、各種成本不斷上升、聯(lián)營扣點的經營模式難以為繼、政策扶持遇冷等發(fā)展困境，亟待轉型升級。未來實體零售業(yè)應探索O2O經營模式，發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”，重構商業(yè)價值鏈；整合供應鏈，整合服務體系，突破地理空間，打造綜合化的商業(yè)模式；自建“全渠道”流通模式并拓展自身經營模式。

我國電商發(fā)展迅猛，可以說超過了世界上任何一個國家的發(fā)展速度，其中一個主要的原因是我國傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展落后，零售業(yè)發(fā)展落后的主要根源又在于成本高，推高了最終消費價格。在我們這樣一個“世界制造業(yè)大國”，零售終端價格虛高，國人到外國買回來的卻是中國制造的商品。緩解這些矛盾，迫切需要零售業(yè)轉型升級。

傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展面臨困境

電商為什么能沖擊實體店？在美國、日本等國家，電商不可能“完爆”實體店。傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展困境基本可以概括為源于成本的壓力，憑借互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術，電商獲得了成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢。物流商、制造商等都可以以較低的商品價格直接面對消費者。相比之下，傳統(tǒng)零售業(yè)在成本和價格上毫無優(yōu)勢，也拿不出其他的優(yōu)勢與電商競爭。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：一是應用網(wǎng)絡新技術的能力比較弱。很多傳統(tǒng)零售業(yè)也有試水電商平臺的想法，但還是徘徊不前，有一個重要的原因是電商平臺是一套完全不同于實體店的經營模式，電商平臺的開發(fā)需要技術，也需要資金成本投入，這對傳統(tǒng)零售業(yè)是一大挑戰(zhàn)。

二是各種成本上升成為零售業(yè)發(fā)展的主要矛盾。房租、人工、水電、刷卡費等成本占總成本的比例在70%以上。租金不斷上漲，大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)經營的，近年來房地產價格不斷攀升，零售業(yè)租金也水漲船高。人口老齡化嚴重，員工流失率高，甚至在廣西東興這樣的西南沿邊城市，超市都招不到人，都希望用越南籍的員工。所以，傳統(tǒng)零售業(yè)都以增加員工工資來應對企業(yè)招工難。工商和商業(yè)用水用電不同價，這個問題始終懸而未決，也是零售業(yè)面臨的一大困境。

三是聯(lián)營扣點的經營模式難以為繼。聯(lián)營扣點的經營模式占到95%左右。百貨超市等成了二房東，“建場收租”，面對外部租金上漲等各種壓力，零售業(yè)就通過提高扣點率和進場費等轉嫁壓力，這種壓力最終傳導到終端消費價格上，提高了商品價格。另外，由于自營比例低，難以發(fā)揮連鎖經營和統(tǒng)一配送優(yōu)勢，達不到規(guī)模經濟，這也使得成本居高不下。聯(lián)營的品牌和渠道控制力弱，沒有商品定價權，也制約了O2O的發(fā)展。

四是政策扶持遇冷。政府部門頻出各種配套政策支持電商發(fā)展，實體零售業(yè)支持政策則較少。

轉型升級主攻四個方向

實體零售業(yè)轉型升級，需要立足兩大著力點，把握四大主攻方向。兩大著力點，即降低成本、打造新優(yōu)勢。四大主攻方向，即線上線下融合、橫向整合、縱向整合、自身提升。

一是探索O2O經營模式，發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”，重構商業(yè)價值鏈。實體店與線上渠道對接，制造方便消費的觸點，滿足消費者不間斷購物的需求。實體店需要重新定位，優(yōu)化供應鏈，提供快捷方便的配送選擇，統(tǒng)一管理價格、品類和促銷，消除線上線下渠道壁壘，實現(xiàn)實體店與網(wǎng)上渠道無縫銜接。此外，電商要挖掘實體店購物體驗以及連鎖網(wǎng)點的優(yōu)勢，有效整合實體店資源，實現(xiàn)網(wǎng)上購物與實體店購物快速切換。若干年后，快遞配送人員的勞動力資源將會萎縮，大量包裝材料的廢棄與綠色發(fā)展理念相背離。將末端便利店網(wǎng)點拓展為“全天候的郵局”，實現(xiàn)“網(wǎng)訂店取”，是解決電子商務配送“最后一公里”問題的有效途徑。

二是整合供應鏈，整合服務體系，突破地理空間，打造綜合化的商業(yè)模式。例如，2015年，永輝入股聯(lián)華超市，成為聯(lián)華超市第二大股東；買入武漢中百20%的股份。永輝、聯(lián)華、武漢中百以及香港牛奶國際在上海設立了聯(lián)合采購中心，采購組織規(guī)模超過1000億元。其意義不在于資本運作，而在于通過資本的紐帶連接兩個公司，使它們之間的數(shù)據(jù)對標與優(yōu)勢互補，整合供應鏈，將分散的采購集合成聯(lián)合采購，共享供應商和服務體系。這也是零售國企改革的一個方向，不僅引進民營資本，而且引進民營資本的理念、管理經驗等。

三是自建“全渠道”流通模式。如與微信、支付寶等平臺開展支付合作。發(fā)展集百貨、休閑、娛樂、旅游等于一體的大型綜合體。拓展增值服務。從采購到銷售到支付到增值服務等，相互整合，互相配合，進行全方位的營銷。

四是拓展自身經營模式。通過增加體驗功能、精準營銷、個性化定制等方式，搶占電商與傳統(tǒng)零售業(yè)的“真空地帶”。探索自營，增強對渠道和品牌的控制力，從而增強市場掌控能力。發(fā)展買手，從自營核心商品開始，逐漸提高自營比重。